GUÍA DE APRENDIZAJE. RECURSO AUXILIAR DIDÁCTICO.- PROYECTO ACADÉMICO TÉC. EN ADMÓN. MODULO II.

UBICACIÓN CURRICULAR CARRERA TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN, FORMACIÓN PROFESIONAL, GRADO: TERCER SEMESTRE. MODULO II. PROMOVER LA EMPRESA MEDIANTE LA ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE, 17 HORAS SEMANAL. SUBMODULO I.-ATENDER AL CLIENTE EN SU ENTORNO SOCIAL, DE MANERA PRESENCIAL, 6 HORAS. SUBMODULO II.- ATENDER AL CLIENTE EN LAS VENTAS A DISTANCIA, MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN, 6 HORAS. SUBMODULO III.- DIFUNDIR LOS BIENES Y SERVICIOS DE LA EMPRESA EN PROCESOS DE CONSOLIDACIÓN O CRECIMIENTO.
ESTA PROPUESTA PARA DEDICACIÓN DE TIEMPO AL ESTUDIO Y A LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DIRIGIDAS AL FORTALECIMIENTO DE LA DOCENCIA, EL APRENDIZAJE, LA VINCULACIÓN Y LA INVESTIGACIÓN, POSIBILITA SER PARTE DE LA CULTURA DE PARAR LA LABOR DE DOCENCIA EN AULA DE CLASES, DURANTE UN TIEMPO PARA AMPLIAR CONOCIMIENTOS, REFLEXIONAR DE FORMA PAUSADA, DESDE EL PUNTO DE VISTA FÍSICO EL ESTRES DE LA LABOR EDUCATIVA FRENTE A GRUPOS EN NÚMERO IMPORTANTE DE ESTUDIANTES, LA TAREA EDUCATIVA PARA OPTIMIZAR LOS CONTENIDOS DE LA PLANEACIÓN DE CLASE PARA LOS DIVERSOS MODULOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL AL QUE SE ESTA SOMETIDO, ESTO NOS HACE PERDER CREATIVIDAD, PARA EL ENFOQUE HACIA DONDE SE QUIERE ORIENTAR LA CARRERA PROFESIONAL. CREATIVIDAD SIGNIFICA NO COPIAR, ES REORGANIZAR EL ESFUERZO HUMANO AL ESTUDIO, INVESTIGAR, INTERCAMBIAR SABERES, UN PERIODO DE TIEMPO DEDICADO A REFLEXIONAR, PROGRAMAR Y PREPARAR NUEVOS RECURSOS DE APRENDIZAJE, PARA QUE ESTO SEA UTILIZADO CON UNA FINALIDAD DIDÁCTICA O PARA FACILITAR EL DESARROLLO DE SABERES Y COMPETENCIAS FORMATIVAS.
ESTE NUEVO ENFOQUE DE LA REFORMA INTEGRAL DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR (RIEMS), EDUCACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS GENERICAS, DISCIPLINARIAS, PROFESIONALES DE EGRESO, PEDAGOGICAS HABILIDADES DOCENTES, PUEDE BENEFICIARSE ENORMEMENTE DE LAS APORTACIONES DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. EXIGE UN CAMBIO EN EL FUNDAMENTO EDUCATIVO, NO UNA TRANSPOSICIÓN DE LOS MODELOS TRADICIONALES POR OTROS MEDIOS. EL EMPLEO DE RECURSOS INTERACTIVOS O PARTICIPATIVOS EN LOS QUE EL ESTUDIANTE INDAGUE EN EL CONOCIMIENTO CON SITUACIONES DIDÁCTICAS QUE PROMUEVAN LA MOTIVACIÓN Y LA EXPERIMENTACIÓN Y, LOS VÍNCULOS CON EL MUNDO PROFESIONAL Y LA SOCIEDAD ACTIVA, ESTO APOYARA, FUNDAMENTA MEJORAR LA ÚTILIDAD DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE TÉCNICO.

CONTENIDO DE LA GUÍA DE APRENDIZAJE: RECURSO AUXILIAR DIDÁCTICO.TEXTO INFORME FINAL.

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ACADEMIA ECONOMICO ADMINISTRATIVO - GUIA DE APRENDIZAJE MODULO II. PROMOVER LA EMPRESA MEDIANTE LA ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE.

Centro de estudios Tecnologicos del Mar, Num. 11
plantel Ensenada, B. C.
GUIA DE APRENDIZAJE
MTRO. LEONARDO MARTINEZ CARRILLO.
Módulo II. Promover la empresa mediante la atención y servicio al cliente.
EMPRESA LA ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE
EMPRESA – ADMINISTRACION DE MERCADOTECNIA.
Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra, organización y capital).
Las empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).
Otra clasificación valida para las empresas es de acuerdo a su constitución jurídica. Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona) y sociedades (conformadas por varias personas). En este último grupo, las sociedades a su vez pueden ser anónimas, de responsabilidad limitada y de economía social (cooperativas), entre otras.
Las empresas también pueden ser definidas según la titularidad del capital. Así, nos encontramos con empresas privadas (su capital está en mano de particulares), públicas (controladas por el Estado), mixtas (el capital es compartido por particulares y por el Estado) y empresas de autogestión (el capital es propiedad de los trabajadores).
La administración de empresas, por su parte, es una ciencia social que se dedica al estudio de la organización de estas entidades, analizando la forma en que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de sus actividades.
FUENTE DE REFERENCIA: "HLB Olea, Trujillo y Asoc Contadores Públicos y Consultores Baja California, México."

PROMOVER LA ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE
La empresa deberá desarrollar estrategias de Mercadotecnia para hacer crecer a sus negocios, procurando crear ambientes de comunicación óptimos y conseguir más clientes, a veces resulta sencillo perder de vista las ideas de marketing básicas pero efectivas que pueden funcionar para cualquier pequeña empresa, en cualquier sector de actividad.
Los Administradores de mercados sugieren ideas de Mercadotecnia de bajo costo que les garantizan elevar su perfil de comunicación de ventas, para facilitar el intercambio óptimo de sus productos, bienes y servicios.
1. Referencias de venta personal.
Esta táctica es una de las formas de promoción mas baratas y poderosas disponibles para una empresa, y se requiere no esperar a que sus clientes empiecen a recomendar a terceros prospectos clientes y usuarios. Enviar una comunicación a personas conocidas parientes, amigos, vecinos o gente del mismo sector donde habita, se trata de hacer llegar una tarjeta de venta en tono amistoso, dar a saber su negocio, consultando su opinión, su consejo o detalles para el contacto de prospectos clientes interesados en los productos y servicios que se ofrecen, es una oportunidad de buena iniciación en dar a saber acerca de su empresa.
2. Referencias acerca de prospectos:
Participe de reuniones y eventos de empresas comerciales, esto puede parecerle un poco intimidante al principio, especialmente si usted no tiene mucha experiencia. Pero no se asuste; los eventos de negocios pueden ser incluso una experiencia agradable. No se sienta presionado a "vender" a todos, la regla número uno para hacer contactos es "escuchar". Haga preguntas, busque información, ofrezca contactos y consejos, los prospectos clientes van a acordarse de usted por eso.
3. Referencias con tarjetas personales:
Lo que hay que recordar sobre las tarjetas personales es que todo el mundo las tiene, por lo que usted tiene que ver cómo hace para sobresalir del montón, piense en usar un material inusual, un papel texturado, plástico, o tal vez ofrezca una forma llamativa, con un mensaje comercial, una frase memorable o una oferta especial (cupón de canje). Piense en incluir el logo de su negocio en la tarjeta. Esto la hace más personal, hace más fácil que se acuerden de usted y dificulta que la tiren o la dejen a un lado.
4. Referencias por participar en foros online.
Internet ofrece cientos de oportunidades para promover su empresa, pero no es fácil saber por dónde empezar, y mantener bajos los costos, una manera económica (o gratuita) de hacerse conocer en Internet es uniéndose a foros especializados y grupos de discusión de su sector, e intercambiar links con sitios que complementan su liga de blog.
5. Referencias testimonios a prospectos por sus clientes:
Incluir testimonios en sus materiales de marketing o en su sitio web es una manera simple de probar su credibilidad a los clientes potenciales que no están decididos a comprarle. Una forma sencilla de obtener testimonios es pedírselos a sus clientes actuales, ya sea por teléfono, enviándoles una encuesta por correo o por medio de su sitio web, cuando usted consigue un comentario positivo que quiera usar como testimonio, solicite autorización. Explique claramente cómo va a usar el testimonio, si va a colocarlo en su sitio, en su blog, o como parte de una carpeta promocional, un envío de correo o un folleto, por cortesía cite el nombre del cliente en su testimonio, esto le da más peso a su comunicación de ventas e impacto en el mensaje de su empresa.
GRANDES EMPRESAS ATENCION Y SERVICIO A CLIENTES:
Si tomamos como base del análisis el comportamiento de los supermercados e hipermercados, el motivo de su éxito comercial está en la concentración de enormes cantidades de productos dentro de una misma superficie apelando a los precios bajos para atraer al consumidor, el fundamento económico está sustentado en el logro de beneficios por la alta tasa de rotación de sus artículos, en establecer márgenes pequeños de utilidades para aumentar esa velocidad de rotación de los productos y lograr economías de escala por los grandes volúmenes de compra o producción propia. Lo que importa es vender la mayor cantidad de productos posible, sin preocuparse demasiado que es lo que se vende ni a quien se lo vende, en esta lógica comercial lo que importa es todo aquello que aumente la comunicación de ventas. Si se hace demasiado hincapié en los servicios al cliente, sus costos en general tienden a incrementarse notablemente y pierden competitividad desde la perspectiva del cliente, comprar en estos centros de ventas de supermercados comerciales tiene ventajas y desventajas:
 Ventajas:
a) Precios bajos
b) Amplia variedad de productos en el mismo espacio físico
c) Menores gastos de compra
d) Playa de estacionamiento propia
e) Compras a crédito
 Desventajas:
o Importante limitación en servicios al cliente
o Despersonalización de quién compra
o El consumidor se enfrenta a una góndola donde se exhiben productos y se encuentra en la alternativa "lo toma o lo deja", sin consulta ni asesoramiento alguno.
o En estos grandes centros de ventas, generalmente en muchos rubros hay falta de marcas líderes.
o El cliente debe hacer colas para pagar, perdiendo un tiempo valioso.
Por ello, algunos de los valores diferenciales más importantes que tienen las micro y pequeñas empresas, frente a las grandes corporaciones, supermercados, hipermercados, etc.; son los servicios y la atención personalizada, esto implica trabajar en forma óptima la Administración de Mercadotecnia en la empresa.
Variables de Mercadotecnia para Atención y Servicio al cliente:

 El diseño del producto/servicio.
 La exhibición y sus mil variantes.
 El precio y sus alternativas.
 La comunicación, sus medios y posibilidades.
Hacer un uso intensivo de la base de datos como una herramienta habitual.
 La confección creativa y dinámica de vidrieras.
 Utilizar folletería para llegar al cliente con promociones, premios, bonos, etc.
 Muy buena presencia y alta imagen personal.
 Orden, prolijidad y organización en las funciones del personal.
 Mucha acción creativa en los puntos de venta.
 Muy cuidada gráfica en todo el local de atención al público.
 Hay que consultar a los clientes sobre sus deseos y necesidades.
 Participación y organización habitual de eventos de atención y servicio.

"FUENTE DE CONSULTA. alejandroarrobawaldweb.com.ar"


ENTORNO DE LA EMPRESA
"FUENTE DE CONSULTA: Departamento de Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología, EPS. Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Organización y Gestión Empresarial 2009."
EL ENTORNO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
“Si uno quiere ser mañana una gran empresa, debe empezar a actuar hoy mismo como si lo fuera. ”
Thomas J. Watson. Fundador de IBM
“Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir dentro de él”
Norbert Wiener. Matemático EEUU

"La Nueva Economía no es una economía de las empresas de Internet, es una economía de las empresas que están articuladas en torno a las redes de comunicación externas e internas"
Manuel Castells. Catedrático de Sociología
"Observar, analizar y teorizar es un modo de ayudar a construir un mundo diferente y mejor"
Manuel Castells. Catedrático de Sociología

Introducción.
Según el planteamiento de la Teoría General de Sistemas, la empresa es un sistema que se encuentra inmerso en otro de ámbito superior o sistema socioeconómico imperante que habitualmente, denominamos entorno. En una primera aproximación, el concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (Mintzberg, 1984).

Según Fernández y Fernández (1988) el entorno donde las empresas tratan de desarrollar su actividad es cada vez más dinámico y cambiante. Las posibilidades de financiacion, las comunicaciones existentes, la disponibilidad de recursos materiales y humanos los cambios tecnologicos y en la demanda, el nivel de cualificacion de los trabajadores, entre otros factores, otorgan al entorno niveles crecientes de incertidumbre que las empresas han de saber afrontar con éxito. La capacidad que éstas tengan para adaptarse al entorno, o incluso introducir modificaciones en él, determinan su supervivencia, así como su posibilidad de desarrollo futuro, manteniendo y reinventando su ventaja competitiva.
Desde esta perspectiva, el éxito de la empresa resulta ser función de las relaciones que mantiene con su
entorno, por tanto, de su capacidad de respuesta, teniendo en cuenta que la existencia de un entorno condiciona las posibilidades de las empresas. Su actuación irá pues dirigida hacia todo aquello que ocurre en el exterior de la empresa y no sólo en su interior, ocupándose de traducir los acontecimientos externos en respuestas empresariales.

De esta manera, el comportamiento de la empresa respecto de su entorno no es pasivo, sino todo lo contrarios, ya que toma de el los elementos que necesita (energia, recursos financieros, materias primas, mano de obra,....) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividencdos, intereses, impuestos,...); dispone por tanto, de instrumentos capaces de incidir sobre el entorno e introducir modificaciones que le favorezcan, pudiendo aprovechar las oportunidades que le ofrece a pesar de que se le suele concebir como una fuente de dificultades.
La percepción que tenga el empresario o directivo del entorno influirá en su predisposicion a afrontar
los cambios que induce la configuración cambiante del entorno, de este modo, si considera el entorno excesivamente incierto, dinámico y complejo, su percepción negativa le sitúa de partida en una posición de desventaja frente a quienes observan los cambios como fuente de oportunidades potencialmente aprovechables. Todo ello pone de manifiesto la necesidad que tiene la empresa de conocer con la mayor exactitud posible el entorno, sus características más importantes y su posible evolución futura, asi como sus relaciones con el. En este ámbito, la responsabilidad social de las empresas y la ética empresarial están cada vez más presentes como condición necesaria para la competitividad en el entorno actual.

EL ENTORNO: TIPOS DE ENTORNO.
De forma general se considera que el entorno es todo lo que está fuera de los límites de
la organización y que puede tener alguna influencia, directa o indirecta, sobre la configuración o funcionamiento del sistema organizacional (Castillo Clavero, 1997). Esta definición es poco operativa al no poder analizar todos los elementos posibles, por lo que se puede acotar la definición del entorno sólo a aquellos factores externos que, aun teniendo una influencia significativa en su estrategia, la empresa no puede controlar (Navas y Guerras, 1996).

En ambas definiciones de entorno se hace referencia a factores externos a la empresa y, si tenemos en cuenta no sólo la autoridad sino la capacidad de influencia de la empresa, resulta difícil definir dónde comienzan y terminan los límites de la organización.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con
su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. Por lo tanto, la empresa para desarrollar su actividad de negocios debe conocer su entorno.
Los cambios en el entorno, sus formas y efectos están representando en este momento
un gran reto para las empresas, lo que exige una respuesta decidida por parte de éstas, para no dejarse arrastrar por él e intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, que representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar oportunidades para crecer o para mejorar los resultados de la entidad. Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar ésta, pudiendo transformarse en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa conocer la naturaleza o tipología del entorno.

Éste se puede clasificar atendiendo a una serie de variables:

a) Complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del
entorno que afectan a la empresa, así como a su homogeneidad o heterogeneidad.
Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.

b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno, es decir, el grado en que no es posible anticipar y prevenir su comportamiento futuro, si son básicamente los mismos y no cambian, o lo hacen lentamente y el cambio es previsible, el entorno es estático; en el caso de que estén en continuo proceso de cambio, de forma rápida e imprevisible, el entorno es dinámico.

c) Incertidumbre. Grado de conocimiento sobre los elementos que forman el entorno
o seguridad en posibles cambios y en la evolución de los factores que lo configuran.
Se ve condicionada esta variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto más
complejo y más dinámico sea el entorno mayor incertidumbre presenta.

Estas tres características básicas dan lugar a tres tipos de entorno de carácter muy
general que son:

1. Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre.

2. Entorno intermedio, pudiendo ser:
 Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia.
 Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.

3. Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta incertidumbre.

Este planteamiento sintetiza el enfoque de Emery y Trist (1965) que distinguen cuatro
modalidades de entorno: estable-aleatorio, plácido-integrado, inestable-reactivo y turbulento.

Entorno plácido-al azar. Este tipo de ambiente es el más sencillo. Los cambios tienen
lugar lentamente y, como no pueden ser previstos, se opera con independencia del entorno, es el entorno descrito en los mercados clásicos de economía, en el cual ninguna organización tiene capacidad para afectar al mercado.

Entorno plácido-conglomerado. En este caso, el entorno sigue sin cambiar con rapidez, pero empieza a tener influencia critica sobre la supervivencia de la organización, siendo conveniente incrementar los conocimientos sobre aquél. En estas condiciones, la organización tiende a crecer en tamaño y a construir jerarquías, con control centralizado.

Entorno perturbado-reactivo. Es un entorno más complejo que los anteriores al surgir varias organizaciones que persiguen fines similares. Se requiere la formulación de estrategias que toman en consideración no solo la reacción del mercado y las metas a largo plazo, sino también las probables reacciones de los competidores, estimulándose cierta descentralización con el fin de incrementar la calidad y rapidez de las decisiones.

Entorno campo-turbulento. Es el más dinámico y con el grado más elevado de incertidumbre, los cambios siempre están presentes y los elementos del entorno están muy interrelacionados. Dado que el cambio es en las organizaciones se esfuerza para anticiparse a el, desarrollando nuevos productos y servicios en un intento por sobrevivir, que a su vez, dinamiza más al entorno.
Similar también resulta el estudio de Ansoff (1985) que propone los siguientes tipos potenciales de entorno: estable, reactivo, anticipativo, explorador y creativo.

Otras variables que se pueden tener en cuenta son la diversidad y la hostilidad.
Atendiendo a la diversidad, el entorno puede ser diversificado, con múltiples clientes,
productos variados o competencia en zonas muy distintas, o no diversificado. En cuanto a la hostilidad, podemos encontrar entornos hostiles en los que la competencia puede ser muy intensa, el acceso a los recursos muy restringido, las relaciones con los sindicatos difíciles, etc., o favorable, en caso contrario.
El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, caracterizándose por la novedad, intensidad, velocidad y complejidad de los factores y los cambios, lo que provoca la incertidumbre que encuentra la empresa al analizar su entorno. Por tanto, en la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno turbulento. Por esta complejidad y mayor grado de incertidumbre del entorno, su evolución es más difícil de prever y de entender por parte de la empresa, y por tanto los cambios que se produzcan serán más costosos de afrontar. Pero por otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas rápidas, y por lo tanto un tiempo de reflexión relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible.

Por ello y siguiendo a Menguzzato y Renau se hace necesaria una evolución en el sistema de Administración de la empresa, si bien, como en todo sistema abierto, la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno es una característica indispensable para su adaptación de la empresa a su entorno es una característica indispensable para su supervivencia, esta capacidad de adaptación rápida se hace aún más crucial y vital cuando el entorno es turbulento.


2.3. Entorno genérico y específico.
Considerando el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de control efectivo y más o menos inmediato por parte de la empresa, o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación, podemos hablar de dos tipos de entorno: entorno general y entorno especifico.

a) El entorno general es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.
b) El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada de una forma más directa, configurando su entorno competitivo.

Una definición de entorno genérico sería considerarlo un amplio conjunto de factores
económicos, político-legales, socio-culturales y tecnológicos que delimitan el marco general en que las empresas van a desarrollar su actividad. Esta definición nos indica cuáles son los componentes o factores que dan forma al entorno genérico.

a) Factores económicos generales. Podemos diferenciar dos tipos: temporales y permanentes, dentro de los temporales podemos citar la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión, dentro de los permanentes tenemos el sistema de asignación de recursos, es decir, si nos encontramos en un sistema de economía de mercado o centralizada; el grado de competencia existente, el nivel de industrialización y desarrollo económico del país, la disponibilidad de recursos, etc.
b) Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que desenvuelven su actividad las empresas, el estado interviene en la economía de un país mediante la aplicación de su política fiscal, asi como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además el Estado crea y mantiene empresas públicas, con lo que en los casos en los que existe colusión con empresas privadas distorsiona claramente el principio de libre competencia.

c) Factores socio-culturales. Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como el nivel de formación general y especifica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta, etc., que influyen en la demanda de ciertos sectores.
d) Factores tecnológicos. La tecnología que, en sentido amplio, significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos; métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. La aparición de productos tecnológicamente avanzados conduce a la empresa bien a la renovación de los productos que actualmente fabrica, o a su abandono, sustituyéndolos por otros más acordes con las exigencias competitivas. Asimismo, el empleo por parte de los competidores de procesos productivos innovadores que pueden permitir obtener sus productos con un menor coste unitario también obliga a las empresas que no los incorporan a la modificación de los que utilizan para hacerlos más eficientes, o a su reemplazamiento por los nuevos procesos. Las tecnologías pueden clasificarse en

• Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
• Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor costo que la competencia.
• Incipientes, son aquellas que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

Cada una de estas dimensiones se puede concretar en varias variables o factores clave que nos muestran los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.
Por su parte, el entorno específico comprende la totalidad de los elementos del entorno importantes para el logoro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos. Kast y Rosenzweig
(1987) lo definen como aquél que agrupa las fuerzas más específicas que son relevantes para los procesos de transformación y de decisión de la empresa individualizada, siendo diferente para cada caso concreto.

La distinción entre el entorno genérico y específico no está siempre bien definida y esta sometida a un continuo cambio, los elementos que configuran el entorno general están continuamente irrumpiendo en el medio especifico de la empresa, llegando a formar parte del mismo.
Así, por ejemplo, las empresas se han visto obligadas a incluir en sus planteamientos
inmediatos una serie de elementos de ámbito sociocultural que pertenecen al entorno genérico, como son el rechazo a la contaminación ambiental y los logros sociales en el mundo laboral.

Teniendo en cuenta que el entorno específico afecta con gran intensidad a la empresa y es el que puede recibir de forma mas efectiva la influencia de la empresa, a esta le interesa conocerlo con la mayor precisión posible con el fin de determinar su dependencia respecto al suprasistema del que forma parte, ya que el mismo fija los limites y las pautas de conducta del sistema dependiente.

Análisis estructural del entorno específico.

Empleamos el enfoque de Porter (1992) para analizar un sector industrial, considerando
que el entorno específico de una empresa y el sector industrial al que pertenece son coincidentes, nos referimos al sector industrial, entendiendo por Tal el conjunto de empresas que fabrican bienes o servicios que son sustitutos cercanos entre si, que compiten entre si, o venden a un grupo de común de compradores.
La intensidad de la competencia y su situación dependerá no sólo de las acciones de las empresas incluidas en el sector, sino de cinco fuerzas competitivas básicas. Porter (1984) estudió conjuntamente todos los componentes del entorno competitivo (compradores, vendedores, barreras de entrada y salida, diferenciación de productos, etc.) y en relación con sus implicaciones sobre la estrategia de la empresa. Estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas son: competidores potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas cinco fuerzas competitivas es una cuestión esencial en el análisis, diseño y elección de la estrategia empresarial. Vamos a ver con mayor profundidad estas cinco fuerzas competitivas.


El poder de negociación de los clientes.
Los compradores actúan en el sector presionando para mejorar las prestaciones del producto (calidad superior o más servicios) o bajar su precio, provocando de esta manera que los competidores rivalicen entre ellos. Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son entre otras:

- El grado de concentración de los clientes, si están muy concentrados el poder será mayor.
- El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio gasto, lo que le conducirá a negociar duramente.
- Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros proveedores.
- Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el
Cliente.
- Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por tanto, son competidores potenciales peligrosos.

El poder de negociación de los proveedores.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociación elevado son las siguientes:

a) Grado de concentración de los proveedores; a mayor grado mayor será el grado de
Negociación de los mismos.
b) Que el producto suministrado por el proveedor esté diferenciado, no habiendo sustitutos.
c) Que ese producto tenga la consideración de esencial.
d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia delante.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en una industria, va más allá de los simples competidores. Clientes, proveedores, fabricantes de productos sustitutivos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas de un sector y pueden ser de mayor importancia dependiendo de las circunstancias particulares.
La acción conjunta de estas fuerzas condiciona la conducta de las empresas de una
industria concreta en la medida en que fija la intensidad de la competencia, teniendo otro importante efecto colateral, determinar la rentabilidad potencial, es decir, el rendimiento a largo plazo que se puede conseguir del capital invertido.

Las fuerzas competitivas determinan el atractivo del sector industrial, es decir, su rentabilidad, porque influyen sobre los precios, los costos y la inversión requerida de las empresas que en el se encuentran incluidas. El poder negociador de los clientes incide sobre el precio que puede fijar la empresa cuando amenazan con una posible sustitución. El poder negociador de los proveedores determina el coste de las materias primas o de otros recursos productivos. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes afecta a los precios, así como el coste de competir en determinadas parcelas empresariales tales como investigación y desarrollo, publicidad, etc. La amenaza de entrada de nuevas empresas competidoras coloca un límite a los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a los posibles entrantes.

Técnicas de análisis del entorno.
En relación al entorno genérico, cada dimensión (económica, político-legal, sociocultural
y tecnológica ) se concreta mediante un conjunto de variables que definen los aspectos mas importantes a tener en cuenta en cada una.
El análisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento sencillo pero muy útil,
como es el "perfil estratégico". Éste se elabora siguiendo dos fases. En primer lugar, se elabora una lista de los factores denominados clave del entorno, o variables signisignificativas del mismo, agrupados en las dimensiones del entorno. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave, para ello podemos utilizar una escala de Likert. Esta escala suele ir del uno al cinco, o bien: muy negativo, negativo, indiferente o indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo. Esta valoración es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y recoge la forma en que esta percibe las distintas variables del entorno.


"FUENTE DE CONSULTA: Departamento de Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología, EPS. Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Organización y Gestión Empresarial 2009."